2장 동기부여
리더십의 핵심 개념, 헌신-커뮤니케이션-동기부여-
성과와 목표의 실현은 동기부여의 직접적인 결과라고 해도 과언이 아닙니다.
팀의 리더는 구성원들이 좋은 성과를 내도록 동기부여할 수 있는 능력을 반드시 갖추어야 하며, 또한 자신도 동기부여 할 수 있어야 합니다.
1장에서의 커뮤니케이션이 직원들을 동기부여 시킬 수 있습니다.
1. 공포의 리더십은 결국 실패한다.
단기적 관점에서 보면 공포 분위기로 직원들이 일을 적극적으로 할 수도 있지만, 장기적으로는 공포감 조성이 오히려 팀 전체를 위험에 빠뜨릴 수 있다.
리더가 직원 개개인에게 세심한 관심을 기울일 때, 직원들 스스로 분발하고 노력하게 된다.
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사실 많은 관리자들이 라인 워커 때에 공포의 리더십에 의한 조직문화를 경험하고, 그것이 좋지 않다는 것을 경험했을텐데, 시설장이 되어서 똑같은 방법으로 조직을 다스리려고 합니다. 어떤 조직 문화를 배우느냐가 중요합니다. |
2. 직원의 마음을 사로잡는 동기유발의 원칙
직원들 누구나 자신의 욕망을 실현하고자 프로젝트에 최선을 다한다는 것을 이해해야 한다. 직원들이 지속적으로 자신의 잠재력을 발휘하도록 만들기 위해서는 외적인 동기유발제(포상, 승진 등) 그 이상을 제공해야 한다.
직원들의 욕구를 만족시킬 수 있는 이상적인 근무환경을 만들어야 한다. 이럴 때 자기 내면의 순수한 욕망에 의해 동기를 부여받을 것이다.
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몇 년 전에 직원 프로포절 공모전을 진행한 적이 있었습니다. 대부분 과업 가운데, 이런 공모전을 하는 것에 대해서 부담을 가졌습니다. 그리고 팀장들 중에서 우려의 목소리가 있었습니다. 공모전을 통해 일부 우수한 프로포절을 낸 사람을 제외하고는 상대적 박탈감을 느낄 수 있을 것이다라고 말했습니다. 저는 그럴 수도 있다고 생각하긴 했지만, 동의하지 않았습니다. 저는 팀장들에게 '사회복지사들이 자신이 아이디어를 내고, 계획한 사업을 내년에 진행할 수 있도록 지원해주는 것이어야 말로 가장 큰 상이다'라고 말했습니다. 우리가 일하는 것이 단지 비본질적인 것에만 치우쳐서, 그것만을 위해서 일한다고 포장되는 것이 싫었습니다. 우리는 좀 더 높은 자아실현의 단계까지 해소할 수 있는 문화를 만드는 것이어야 말로 우선이 되어야 하고, 금전적인 포상은 그 다음의 문제라고 생각합니다. |
3. 성공적으로 직원들의 동기를 이끌어 내는 방법
가. 긍정적 강화법을 활용한다.
긍정적 강화란, 목표 달성을 높이 평가하여 직원에게 곧바로 보상하는 행위를 말합니다.
- 직원이 일을 잘 했다는 것과, 높이 평가하고 있다는 것을 반드시 알려야 한다.
- 보상을 해준다. 금전적 보상이나, 중요한 과업을 할 수 있는 기회를 준다.
- 신뢰하고 있음을 보여준다.
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딸의 의견을 묻지 않고, 아빠의 생각에서 장난감을 살 때가 있었습니다. 딸에게 줄 선물을 산다는 것은 아빠에게 굉장히 설레이는 일입니다. 딸이 좋아하겠지란 마음, 딸이 자신이 산 장난감을 가지고 잘 놀거란 기대를 가지고 선물을 사서 집에 가서, 딸에게 선물을 줍니다. 그런데 선물을 받아 본 딸이 이렇게 말합니다. "나 이거 싫어" 강화물이란 것은, 직원들이 원하는 것이어야 할 것입니다. 많은 분들이 뭔가를 직원들에게 주고 난 후에 그것에 대해서 감사 표시를 하기를 원하는 경우가 있습니다. 그런데 직원들이 그것에 대해서 불만족 할 수 있다는 것을 알아야 합니다. |
나. 새로운 도전의 기회를 부여한다.
팀의 발전과 창조성을 고무하는 분위기를 자연스럽게 조성한다.
그리고 새로운 도전을 할 수 있게 함으로, 직원이 능력을 인정받았다는 뿌듯함과 성취감, 권한을 가졌다는 것을 느끼게 한다.
다. 창의적인 문제 해결법을 찾는다.
직원의 문제에 리더가 개입할 수 있지만, 창의적인 문제 해결법은 직원들이 자신의 실수나 잘못에 대해 스스로 책임지도록 동기를 부여한다.
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월례회의 때마다 매번 반복되는 피드백이 있습니다. 그런데 몇 개월이 지나도 고쳐지지 않고, 과업이 수행되지 않는 경우가 있습니다. 이럴 때, 지적만 하는 것이 아니라 해결법을 찾도록 동기부여하는 것이 중요합니다. 그 과업이 가능한 것인지, 불가능한 것인지. 가능하다면 어려움이 무엇인지. 불가능하다면 그 이유가 무엇인지를 확인하고, 그에 따른 방법, 대안들을 만들도록 해야 합니다. |
라. 책임감으로 철저히 무장한다.
자신의 업무에 책임을 지도록 하는 환경 속에서 일하는 직원들은 오히려 자신의 위치에서 안정감을 느낄 뿐 아니라, 자신이 의미 있는 일을 하고 있다는 긍지를 갖습니다. 또한 어떤 어려움이든 극복하겠다는 의지가 강하며, 달성 가능한 목표점을 계속해서 높여갑니다. 이러한 팀에서는 리더와 부하직원들이 의기투합해 의사결정과 문제 해결 방법을 함께 찾아갑니다.
리더는 직원들의 업무와 관련해 긍정적인 피드백을 제공하고, 업무에 필요한 것을 지원하며, 성장의 기회를 제공해야 합니다.
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직원들을 소모품으로 생각하지 말아야 합니다. 직원들도 인격체이며, 개체라는 사실을 늘 인지해야 합니다. 신입 사회복지사 시절 수퍼바이저분의 저에게 준 영향력은 십수년이 지난 지금까지 미칩니다. 그때 수퍼바이저가 보여준 책임감, 또 제가 잘못한 것에 대해서 책임지는 법을 알려주셨습니다. 그것이 부담일 수 있지만, 내가 성숙한 사람으로 성장하는 동기가 되었고, 책임 질 것에 대한 두려움보다는 도전을 할 수 있도록 동기부여를 해줍니다. |
마. 몇 가지 코칭을 한다.
직원들을 코칭하는 리더는 직원 자신이 권한과 목적의식을 가지고 있는 중요한 사람이라는 사실을 느낄 수 있도록 이끌어 주어야 합니다. 또한 직원들이 자신만의 장점과 성공 전략을 활용할 수 있도록 적극 도와야 합니다.
- 업무 지시에서, 무엇을 기대하는지 명확하게 설명해주어야 하고, 직원들이 성과를 잘 낼 수 있도록 가능한 한 많은 조언을 해야 합니다. 그리고 정해진 시간에 수퍼비전을 제공합니다.
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명확히 설명해주기 위해서는, 리더가 가진 방향이 명확해야 하고, 아는 것도 많아야 하고, 부지런해야 합니다. 아니면, 소통을 통해서 서로 이해하는 과정이 필요합니다. 절대 알아서 해라는 지시는 하지 않아야 합니다. |
바. 변화를 두려워하지 않는다.
리더는 코칭을 통해 부하직원들이 안전지대에서 벗어나 더욱 높은 목표를 향해 나아가도록 격려해야 합니다.
*안전지대 : 모든 것이 친숙하고 위험 요소가 전혀없는 평안한 상황을 의미
*높은 목표 지행 : 위험을 감수한다는 것을 의미
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제 개인적인 성향 상, 저는 안전한 것을 선택하는 편입니다. 모험보다, 경험을 통해서 이루어진 피드백을 줍니다. 그러나 위험을 감수할만한 가치가 있다면, 도전하는 것이 더 유익하다는 것 또한 경험했습니다. 혁신이나 변화는 고민만 하는 것이 아니라 시도를 해야 합니다. 그리고 그런 시도 속에서 나온 학습을 함께 공유하고, 방안들을 마련할 때, 성장을 만들 수 있습니다. |
사. 지속적으로 교육한다.
리더는 직원들에게 지속적인 교육과 성장의 기회를 제공함으로써, 직원 자신이 상사로부터 충분히 인정받고 있으며 일부 권한을 위임받았다고 느낄 수 있도록 동기를 부여해야 합니다.
리더는 직원들의 일에 대한 열망과 의지를 간과해서는 안됩니다. 그렇기 때문에 명확한 지침을 제공하고 적절한 교육을 하며, 필요한 자원을 아낌없이 지원해주어야 합니다.
아. 자신의 리더십을 정확히 평가한다.
아래의 리스트는 직원에게 주어 작성하도록 하고,
리더는 이 리스트를 통해 새로운 전략을 수행해야 할 분야에 대해 파악할 수 있습니다.
각 문항마다 1점으로 채점합니다.
- '자주' 항목에서 18점~22점이 나왔다면, 직원들에게 동기를 부여해주는 환경을 만드는 데 상당한 기여를 하고 있는 것입니다. 그러나 높은 점수를 받지 못한 부분을 자세히 살펴서 개선해야 합니다.
- '자주' 항목에서 9점~17점이 나왔다면, 그런대로 괜찮다고 이야기할 수 있지만, '이따금'이나 '없다'에 표시한 항목을 개선하기 위한 노력을 해야 합니다.
- '자주' 항목에서 0점~9점이 나왔다면, 자신의 리더십 스타일을 과감하게 바꿀 필요가 있습니다. 먼저 '없다'에 표시한 분야에 전력을 다하고, '이따금'에 표시한 항목에 대해서 보완해야 합니다.
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성공을 향해 가는 기업들을 보면, 리더가 자신에게 매겨지는 평가를 두려워하지 않는 것을 보게 됩니다. 그것은 지극히 자연스러운 것이어야 합니다. |
4. 자신에게 끊임없이 동기를 부여하라
리더는 자신이 동기부여의 역할모델이 되어야 합니다.
리더가 자신에게 스스로 동기를 부여할 수 있는 방법은,
- 과거의 성공에 집중한다.
- 가장 강하게 동기부여를 받았던 때를 떠올린다. 힘써 일을 하도록 자신을 움직였던 것이 무엇이었는지, 그와 같은 내면의 변화를 이끌어 낸 요인이 무엇이었는지를 찾는다.
- 자신의 업무를 관리 분야로 집중하고, 권한 위임을 두려워하지 않는다.
- 쥐고 있던 업무를 분산시켜라.
- 직원들의 비판을 자세히 살피고 개선할 수 있는 방법들을 찾는다.
- 직원들의 비판을 두려워하지 말고, 그들에게 개선에 필요한 조언과 제안을 부탁한다.
- 자신의 노력을 스스로 인정한다.
- 장점을 강화하고 약점은 보완한다.
- 다양한 관점에서 사태를 파악한다.
- 휴가를 즐기고 좋아하는 활동을 한다.
- 리더 자신이 동기를 부여받을 때, 부하직원도 동기를 부여받는다는 사실을 명심한다.
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위의 동기 부여 방법을 읽어보면, 강점관점을 읽고 있다는 생각이 듭니다. 그리고 경험해보면, 위의 말이 틀림이 없다는 것을 알게됩니다. 팀장으로서, 과장으로서, 부장으로서 일을 할 때, 항상 인정받고 존경을 받는 것이 아닙니다. 갈등도 있었고, 비판도 있었습니다. 그런데 그 비판에 반항하고, 기분만 나빠한다면 성장할 수가 없습니다. 반성적 사고를 통해 자신을 돌아보고, 해결점을 찾아갈 때, 리더십이 성장할 수 있습니다. |
5. 동기부여는 지속적으로 이루어져야 한다.
직원들의 용광로에 '동기부여'라는 원료를 채워주지 않으면, 열정의 불꽃은 천천히 사위어 마침내 없어져버리고 만다는 점을 잊어서는 안됩니다.
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리더십 기술.. 별다른 것보다는 참 부지런해져야 겠다는 생각을 많이 하게 됩니다. |
