우리는 티핑포인트를 지나가고 있는가?

푸른복지 사무소 양원석 소장님의 '사회사업 생태체계 실천'을 읽다가, '제6장 변화를 위한 전제'란 글을 보게 되었습니다. 그 장의 내용에서 티핑포인트 (Tipping point)에 대해서 이야기하고 있습니다.

책 129페이지에서 티핑포인트란 '변화에 대한 잠재력이 폭발하는 어느 지점을 의미한다'라고 정의하면서, 변화를 위한 에너지가 쌓여야 비로소 티핑포인트를 지날 수 있다고 이야기합니다.

이 글을 읽으면서 들었던 생각 하나는,

많은 분들이 변화를 원하지만, 그 많은 사람들이 변화를 위한 준비는 하지 않는 다는 것입니다. 때론 우연을 바라고 있을 지도 모릅니다. 어떤 계기가 변화를 만들거라는 기대를 하기도 합니다.

[그림 출처 : 파워포인트 온라인 그림]

사회복지사 개인으로서의 티핑 포인트

어떤 한 사회복지사가 있었습니다. 그는 무엇을 하든, 기관에서 인정받지 못했습니다. 항상 혼났고, 점차 자신감을 잃어갔습니다. 동료들도 그가 기관에 별 도움이 되지 않는 사람이라고 수군거리기도 합니다. 곧 그가 기관을 나갈 거라는 건 누구나 예측할 수 있는 일이었습니다.

결국 그 사회복지사는 직장을 그만두었습니다.

그리고 ...

몇 년이 지나서 그를 보게 됩니다.

그런데 ...

그는 함께 한 기관에서 근무하던 그가 분명히 맞는데, 그는 매우 인정받고 유능한 리더가 되어 있었습니다.

사회복지기관의 티핑포인트

최근에 서울형 평가라는 것을 살펴보고, 제가 아는 동료들이 '기관의 인재상'에 대한 고민을 하는 이야기들을 듣게 됩니다. 서을의 많은 사회복지관들이 기관의 미션과 비전 속에서 인재상을 만들어내고 있었습니다.

저는 궁금해졌습니다. 그리고 알고 싶어졌습니다.

그리고 2009년 사회복지관 평가가 생각이 났습니다.

그 때 복지관마다 윤리강령이 있었어야 했습니다. 많은 기관들이 고민을 하긴 했지만, 매우 유사한 윤리강령이 복사되어 제시되었던 것을 기억합니다.

이런 경험에 비추어, 현재 복지관마다 만들어지고 있는 인재상은 과연 어떤 모습일까?하는 궁금증이 생겼습니다. 과연, 그 인재상에 맞는 직원을 채용하고, 훈련시키고, 기관은 미션에 따른 사회사업을 잘 실천할까?하는 의문이 들었습니다. 언젠가 제가 일하고 있는 경기도에서도 적용할 수 있기에 더 관심이 갔습니다.

저에게는 약간의 회의적인 생각도 들지만, 어떤 기관이나 사회복지사들에게는 변화를 기대하는 변곡점이 될 수 있겠단 생각도 듭니다.

사회복지관의 변화

최근, 동복지허브화는 많은 사회복지관에 고민을 가져다 주고 있는 것 같습니다. 민관 협력, 정체성, 사례관리, 관점 등 다양한 키워드에서 충돌을 만들어 냅니다. 어느새 사회복지관의 역할이 중복된 다른 전달체계, 기관에 의해서 사라지게 되는 것은 아닌지 걱정하는 분들도 계십니다.

저도 경기도에 있는 사회복지관에서 일하면서, 여기보다 몇년 전에 시작하고 있는 서울시의 모습을 유심히 보게 됩니다. 왜냐하면 저에게도, 제가 일하고 있는 기관에도 현실이 될 일이기 때문입니다. 분명 변화를 해야 할 부분이 찾아올 것입니다.

과연 사회복지관은 변화를 위한 에너지가 쌓여 있을까요?

저는 있다고 생각합니다.

사회복지관이 비판 받는 경우도 있지만, 사회복지관이 가지고 있는 역량과 사회복지사들의 경험과 능력은 충분히 변화를 받아들이고, 티핑포인트를 지날 수 있지 않을까요?

제가 일하고 있는 복지관의 변화를 생각해보면서

[그림 출처 : http://www.kimyunyee.com/category/-2014/works]

이전 글에서도 언급을 한 적이 있지만, 변화란 그냥 이루어지는 것은 아닐 것입니다. 경험, 고민, 경험, 고민 .. 이 숱한 반복이 변화를 만들어 내었다고 생각합니다. 기관에 속한 사회복지사들 개개인의 변화를 위한 에너지가 모여서 서 티핑포인트를 지나가고 있다는 생각을 해봅니다. (이 내용이 양원석 소장님의 책을 보면서 들었던 생각입니다.)

제가 일하고 있는 기관이 있는 지역사회, 상황들은 이전에 경험했던 것과 너무 달랐습니다. 저절로 답답함과 간절함이 생겼습니다. 그래서 사회복지사들이 학습을 하게 되었고, 또 시행착오도 하면서 진보하기 위한 노력을 했습니다.

지난 2년 반동안 함께 공부한 내용들 - 책으로는, 복지요결, 지역복지 공부노트, 사례관리 공부노트, 대중문화로 배우는 사회복지, 프로그램 개발과 평가, 사회복지 윤리와 철학, 사회복지와 탄력성, 회복탄력성, 사회사업 생태체계, 복지요결 등이고, 교육으로는 강점관점, 조직시민행동과 책무성, 사회복지사의 자기이해,홍보로 사회사업하기, 코넷의 조직가 교육, 의사소통 등 입니다. 그리고 조직 문화와 소통을 위한 수차례의 논의, 슈퍼비전 체계, 자문 체계 등에 대한 고민과 결정, 실무자 중심의 회의, 월례회의의 변화 등을 시도했습니다.

제가 생각할 때는, 제가 일하고 있는 복지관의 변화를 위한 에너지는, 이와 같은 시도들로 쌓였다고 생각합니다. 그리고 이것에 불씨를 당겨준 것은 '소통'을 강조하는 조직 문화였다고 생각합니다. 직접 의사 결정에 참여하고, 또 그것이 이루어지고, 직원들의 생각을 조금씩 존중해주고, 성취감을 느끼게 해준 경험이 쌓여서 '변화를 위한 열망'으로 도출되었고, 지금의 시도를 하게 되었습니다.

그래서

서두에서 한 사회복지사에 대한 이야기를 했습니다.

그는 왜 달라졌을까요? 이 표현이 맞는지는 모르겠습니다.

저는 이 부분에서 생각해야 할 것이 있다고 생각합니다.

또 서울형 평가나 동복지허브화는 우리에게 어떤 의미로만 여겨질까요?

우리는 변화해야 할 것이 없는가? 하는 관점에서 생각해보면 어떨까 싶습니다.